Хүний нөөцийн удирдлагын Япон загвар.

Японы өнөөгийн эдийн засаг, техник технологийн өндөр хөгжилд хүний нөөцийн талаар явуулсан стратеги, бодлого ихээхэн нөлөөлсөн.

Японыг өндөр хөгжилд техник биш хүн хүргэсэн” гэж ярьдаг. 1960 – аад оноос эхлэн Японы техник технологи дэлхийд тэргүүлэх байр суурь эзэлж эхэлсэн нь олон эрдэмтдийн анхаарлыг татаж одоо болтол судлагдсаар оолны анхаарлын төвд байсаар байна. Дэлхийн II дайны дараа Япон орон сүйрсэн эдийн засагтай, байгалийн баялаг гэж бараг байхгүй, газар нутаг багатай хүн амь нь боловсролын түвшин доогуур орон байсан бол өнөөдөр хөгжлийн түвшингээрээ дэлхийд II-т , Америкийн дараа орж, тэргүүлэх өндөр хөгжилтэй орнуудын нэг болж чадсан.

Энэ том амжилтыг хүнтэй холбон тайлбарладаг.

Японы хүний нөөцийн менежмент бусад орнуудынхаас ялгагдах хэд хэдэн онцлоготой. Үүнд:

1. Бүх насаар нь хөлслөх систем

Ажилчдыг бүх насаар нь хөлслөх систем хамгийн гол онцлог бөгөөд уламжлалт хандлагын нэг юм. Энэ системд ихэвчлэн өндөр ур чадвар бүхий хүмүүс хамрагддаг. Томоохон компаниуд ихэвчлэн жилд 1 удаа оюутнуудын төгсөлтийн үеэр ажилтан сонгож хөлслөн авдаг. Нэгэнт сонгогдоод уг ажилд орсон хүн насны тэтгэвэрт гартлаа тэнд ажиллах гэрээг албан ёсоор хийдэг байна. Японд нэг компанид 5 – 20 жил ажилласан хүнийг өөр газар ажилд авах нь ховор байдаг ба авсан тохиолдолд албан тушаал цалин хөлс буурдаг. Иймээс Япон ажилчны хувьд ажлаас халагдах нь маш том шийтгэл, хамт олон, найз нөхөд, цалин хөлс зэрэг бүх зүйлээсээ нэгэн зэрэг хагацахад хүрдэг тул барагтай л бол ажлаас халдаггүй насаар нь ажиллуулах амлалтыг байгууллагын зүгээс өгдөг байна. Энэ амлалт бол тус компанийн нийгмийн өмнө хүлээсэн хариуцлага, ёс зүй гэж үздэг заншилтай.

Давуу тал – ажлын байрыг төдийгүй цалин хөлс, бусад нийгэм – соёлын хангамжийг баталгаажуулдаг явдал. Үүнээс гадна хүн насан туршдаа ажиллах тул өөртөө байгаа бүх мэдлэг, чадвар, чадавхаа уг компанийн төлөө зориулж, технологийн нууц алдахгүй байх, байгууллагадаа туйлын үнэнч ажилладаг. Сайн ажилласны хирээр албан тушаал ахих, цалин хөлс нэмэгдэх боломжтой. Тэтгэвэрт гарахад 5 – 6 жилийн цалинтай тэнцэх хэмжээний тэтгэмж 1 удаа олгодог байна.

Сул тал – хүн ажил, мэргэжлээ сонгох боломжийг хаан боогдуулж хүний эрх, эрх чөлөөг зөрчиж байгаа хэрэг гэж шүүмжлэгдэж байна.

2. Бүлгийн удирдлага

· Аливаа үүрэг даалгавар нь хувь хүнд биш харин бүлэгт өгөгддөг ба түүний биелэлт, эцсийн үр дүнгээс хамаарсан цалин шагнал, урамшууллыг олгодог.

Эндээс үзэхэд Японы хүний нөөцийн менежмент нь америкийнх шиг хувь хүнд биш бүлэгт чиглэгдсэн байдгаараа ихээхэн ялгаатай.

· Түүнээс гадна Японд хамгийн өндөр албан тушаалтнаас эхлэн ажилчнаа хүртэл хүн бүр ямар нэг ажлын бүлгийн гишүүн байдаг ба бүлгийн ямар ч гишүүн өөрийнхөө бүлгийн ажилд хүчтэй нөлөөлж чаддаг, тийм эрхээр хангагдсан байдаг. Японы компаниуд голдуу залуу хүмүүсийг авч, тэднийг олон янзын ажлын бүлэгт хамруулан мэдлэг чадварыг нь өргөтгөхийн зэрэгцээ хамт олны дунд ажиллуулж сургах хүмүүжүүлэх, компани болон хамт олноо гэсэн үзэл бодол, итгэл үнэмшил суулгадгаараа их өвөрмөгц.

Давуу тал оолнтой:

- Бүлгийн ажлын эцсийн үр дүнг сайн байлгахын тулд хоорондын харилцааг сайжруулдаг.

- Харилцан бие биедээ шудрага шаардлага тавих, хянах боломж олгодог.

- Хөдөлмөрийн бүтээмжийг дээшлүүлэх

- Ажил сэлгэх боломжтой болдог.

3. Хөдөлмөрийн үйл ажиллагааны үнэлгээ.

Шинээр ажилд орсон ажилтны хөдөлмөрийн үйл ажиллагааг эхний 10 жилд бараг үнэлдэггүй. Шинэ хүмүүс ижилхэн цалин авч, адил зиндаа бүхий албан тушаалд ажилладаг. Ажилд орсноос хойш 10 жилийн дараа ажлыг нь үнэлхээс нааш албан тушаал горьдох хэрэггүй.

Иймээс ажил мэргэжилдээ хурдан ахих сонирхолтой, авъяастай залуу менежерүүдийн хувьд хаагдмал, залхуутай байдаг. Гэвч энэ систем нь аливаа залуу хүнд ажилдаа бодитой, хариуцлагатай хандах, удирдлага ба ажиллагчдын хооронд итгэлцэл бий болгож төлөвшүүлдэг. Энэ хугацаа тухайн залуу ажилтны тэвчээр хатуужлыг шалгасан сорилтын хугацаа гэж нэрлэж болох ажилтныг таньж мэдэх хангалттай хугацаа юм. Энэ хугацаанд залуу ажилтнууд хамт олны дунд нэр хүнд олж авахын тулд тэд өөрсдийнхөө мэдлэг чадварыг нээн харуулах, сайн ажиллах шаардлагатай болдог.

4. Албан тушаал дэвших.

Японд аливаа түвшний удирдлагыг

ахмад туршлагатай хүмүүс эрхлэх

хандлага илүүтэй байдаг.

Залуу мэргэжилтнүүд олон жил төрөл бүрийн ажил сэлгэж ахмад менежерүүдийн удирдлаганд ажилладаг. Ингэснээр олон хүнийг орлох чадвартай, байгууллагынхаа ажлын талаар өргөн мэдлэгтэй хүн болж чаддаг. Энэ ажил сэлгэлтийн орчин үед дэлхий нийтээр өргөн хэрэглэдэг болж байна. Ажил сэлгүүлэн ажиллуулсны үр дүнд залуу ажилтан тухайн компанийн аль ч ажлыг хийж гүйцэтгэх, хариуцлага хүлээх чадвартай болдог. Ингэж сургасны дараа авъяас, чадвараа бүрэн гаргасан нөхцөлд түүний ажлын чадварыг үнэлж албан тушаал дэвшүүлдэг.

5. Шийдвэр гаргалт.

Аливаа шийдвэр гаргалтыг бүлэг хамт олноор хэлэлцэж, бүлгийн гишүүд бүгдээр зөвшилцсөний үндсэн дээр хийдэг. Ийм шийдвэр бүтээлч хэрэгжих магадлал өндөр, үр дүн сайтай болдог. Аливаа шийдвэрийн төслийг холбогдох бүх хүмүүс нэг нэгэнгүй бүрэн дэмжих хүртэл хэлэлцүүлгийг явуулдаг. Асуудал шийдвэрлэх 5 –6 хувилбар авч үздэг онцлогтой. Эдгээр

хувилбараас хамгийн оновчтойг нь

сонгож ажилчдаар хэлэлцүүлдэг.

Шийдвэрийн төслийн талаар хүн бүрийн саналыг судалж үзэх ба залуу ажилтнууд шийдвэрийн хувилбар гаргахдаа алдаа гаргасан байвал түүнийг нь шууд хэлж өгдөггүй тэд хамт олноороо дамжуулан алдаагаа олж мэдэрдэг байна.

Шийдвэрийг ингэж гаргах нь хэдийгээр

цаг хугацаа их шаарддаг боловч тухайн

хүндээ маш их сургамжтай дахин алдаа

гаргахгүй байхад тусалдаг. Шийдвэр

гаргалтын өөр нэг онцлог бол

энэ шийдвэрийн эцсийн хариуцлагыг хэн хүлээх, ямар хариуцлага хүлээлгэх зэрэг нь тодорхойгүй байдаг явдал юм. Эцсийн хариуцлагыг бүлэг хамт олноор хариуцдаг.

Японы цалингийн систем нь ажилтны ажилласан жилд үндэслэгддэг ба олон жил ажилласан ажилтанд компани нь илүү цалин хөлс, өндөр шагнал урамшуулал олгодог. Ажиллагчдад ур чадвараа дээшлүүлэх, бүтээлч байх боломж олгогдсон байдаг тэднийг сургаж хөгжүүлэхдээ ажил мэргэжлээр нь явцууруулдаггүй, өргөн хүрээний мэдлэг ур чадвар олгохыг эрхэмлэдэг байна.

Түүнчлэн Японы зарим компаниудад ,,ажилчин”, ,,ажилтан албан хаагч” гэсэн нэр томъёо хэрэглэхээ больсон байдаг бөгөөд адилхан хувцаслаж, нэг гуанзанд хооллодог нь хамт олонч уур амьсгал бий болгож, харилцаа, эв нэгдлийг сайжруулдаг байна.

Эдгээр давуу талаас гадна дутагдалтай, сул талууд бий.

- Зайлшгүй дагаж мөрдөх хатуу журамтай байх, эрх бүхий хүний өмнө дуулгавартай байх зэрэг нь ажлын шинэ арга, өөрчлөлтийг хүлээн авахад саад болохоос гадна хүмүүсийн урам хугарах явдал гардаг.

- Үйлдвэрчний эвлэлүүд нь ажиллагчдын эрх ашгийг хамгаалахаасаа илүү менежментийн зэвсэг болдог.

- Японы пүүсүүдийн ажиллагчид ажилдаа тийм ч сайн сэтгэл ханамжтай байдаггүй (ажлын цаг ихтэй). Тэд байгууллагынхаа төлөө ажиллахад бэлэн, эрч хүчтэй ажилтны хуурамч дүрийг гаргах явдал цөөнгүй байдаг. Үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаа нь маш их стрессийг бий болгодог.

- Эмэгтэйчүүдийг ялгаварлах үзэл их байдгийг зэрэгцээ тэдний хөдөлмөрийг үл ойшоох (гейша), доогуур үнэлгээ тогтоох зэрэг уламжлалт хандлага одоо ч байдаг.